靴と服の業界の情報化の管理のみごとな経験は分かち合います。

上場企業として、動向グループは消費者に知られていない。

しかし、グループ傘下の「Kappa」ブランドは業界でも人気があります。

動向グループはこのブランドの中国大陸、香港、マカオ及び日本における所有権を完全に持ち、Kappaの設計、研究開発、生産と販売を担当しています。

「もともと動向グループは30人余りで、大開間で働いていました。

他のアパレルブランドの情報化を比較すると、動向グループの違いは共同管理プラットフォームにある。

これは簡単なOAではなく、財務、ERPなどの情報を抽出して、グループの協力一体化のプラットフォームを作ります。

このプラットフォームがあれば、動向グループは内部管理をしっかりやる自信があります。

ブランドの意味を与える

Kappaは元々イタリアのブランドで、「青春、活力」のブランドの内包を強調しています。1990年代に中国に入ってから、北京の動向会社の代理に任せました。

北京動向会社は李寧集団が80%を持株している。

数年の代理を経て、李寧グループはこのブランドを放棄することを決定しました。

李寧グループの陳義紅社長が北京の動向を買い取り、2006年にKappaの中国、中国、マカオなどにおける全ての権益保持者となり、2008年にKappa日本ブランドの所有者となりました。

この間、動向グループは2007年に香港に上場した。

上場後の動向グループの資本運用能力は多くの国内を上回っている。

劉学鋒から見れば、ブランド、ルートがだんだん成熟してきた時に、服装企業の次の競争点は小売にあります。

例えば、あるブランドの服はデザインから完成品まで店に送ります。一番早いのは12日間です。

このような短いサプライチェーンは、従来の材料多重比率の向上などのサプライチェーンの上流周期の圧縮だけでなく、サプライチェーンの下流での消費者ニーズの正確な把握にも依存している。

「伝統的なサプライチェーンは9～12ヶ月ですが、今はファッションの消費財として、早ければ早いほどいいということを強調する必要があります。

このようなスピードはアパレル会社に消費者のニーズを懂得して、速やかに小売端末の情報を入手することを要求します。

動向グループは直営販売をしないで、ディーラー、加盟店を主として、区域は更に一級の総代理店と販売代理店に分けられます。

店舗の販売を知るために、ITは小売端末の情報を適時に収集する必要があります。小売端末のデータ収集の有効性と正確性はずっとブランド会社の最も注目されている小売指標の一つです。

動向グループが情報収集を求めているのは確実であるべきで、これもIT重視の要素の一つである。

これらのファッション企業は「軽会社」が流行しています。デザインなし生産はブランドとマーケティングだけです。

動向グループはこのような「軽会社」ではなく、独自の製品設計、研究開発チームを持っています。

「動向グループは正確に「軽資産」を運営するグループ会社で、端末販売、自主研究開発、設計、生産を主とするブランド運営会社です。

例えば、日本のPhenixと関連ブランドを買収するということは、日本の設計研究開発能力を重視することです。

販売ルートがネットに伸びる傾向については、動向グループも積極的に対応している。

2009年はタオバオと提携し、「独身の日」だけで売上は400万元に達し、昨年は1000万元の大台を突破した。

劉学鋒氏は、実際の店舗と比べて、ネット販売も消費者の体験を強調したいと考えています。

「伝統的な販売ルートの中で、消費者は商品を買う体験を重視しています。

インターネット上では、ITプラットフォームの価値は快速出荷、販売状況を把握する以外に、より多くの付加価値を表現することができません。

したがって、グループは成熟したネットビジネスと協力しながら、新たな電子商取引のモデルを積極的に模索しています。

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協力プラットフォームに価値を創造させる

動向グループのITチームは業界では規模が大きくなく、グループの情報化の実施と維持を担当しています。

動向グループの情報化製品は多く、ERP、OA、DRP、WMSなどを含み、基本的にERPを中心にグループのITアプリケーションシステムを構築しています。

一般的にOAはオフィスプラットフォームであり、オフィスの流れを担当しているが、動向グループのOAプラットフォームが発揮する機能はこれらだけではなく、真の意味での協力プラットフォームとなっている。

「グループ財務監査量が一番多いのは、日常費用の支出です。

毎回清算には表を記入し、財務検査領収書の真実性を確認してから社長にサインします。

その時、どのようにOAプラットフォームで審査を実現し、管理職責を明確にし、財務の真実性を保障し、支配人を具体的で些細なことから解放したいですか？」

劉学鋒は管理の需要に基づいて、グループは鼎捷のソフトウェアプラットフォームを採用して、OAに対して1歩1歩進級することを始めて、持続的な計画を展開して、共同プラットフォームの基礎から深化のこの過程を完成して、そして1歩1歩集積に向かって邁進していますと追憶しています。

動向グループの協力プラットフォームは四つの段階を経て、それぞれ基礎、拡張、深化と集積である。

基礎段階はプラットフォームを構築し、ユーザーの利用習慣を育成し、財務精算などのプロセスを実施する。拡張段階は応用範囲を拡大し、オフィスプロセスを解決する。ITサービス管理、契約審査、人的資源管理などのモジュールを含む。深化段階は業務応用を深化させ、既存店管理、製品管理などを含む。統合はプロセスとデータの整合を実現し、グループ協力コミュニティを形成する。情報ポータル、企業などを含む。

この四つの段階は一歩ずつ向上して、企業の全面的な管理に転向します。

にあります

最初に、動向グループは共同プラットフォームを導入し、伝統的な管理プロセスと思考パターンに挑戦した。

もし財務清算の場合、過去の支配人は批准書に署名して、金額から書類まで審査しなければなりません。プラットフォームと協力して、管理の職責を再定義します。支配人は書類に対して審査を行う必要がなく、事件発生の合理性だけに対して判断します。

最初は、上司は書類が見えないと思います。審査はいつも欠点があります。

数年の研合を経て、「協同プラットフォームは今日まで発展してきました。最終的な駆動力は管理の効率、効果と管理の精密化に由来します。」

劉学鋒は、管理の効率はどのように迅速に管理の各環節に応答するかと説明しました。管理の効果と利益は過去のソフト性の管理指標を定量化し、流れの中から効果を発見しました。精密化管理は、プラットフォームと協力することで、財務現金管理制度の審査権限管理などの戦略を着地しやすくなります。

劉学鋒の構想に従って、効率から効果と利益まで更に精密化した後に、協力のプラットフォームは最終的に会社の戦略のためにサービスして、革新を実現する1つのプラットフォームとツールになります。

現在までに、共同プラットフォームは100以上の管理プロセスを積載しています。

グループが絶えず発展する中で、管理の精密さは絶えず増加して、管理の効率は下がっていません。

「過去のようにコストの中心になるのではなく、ITが利益の中心になるという意識が必要です。」

劉学鋒は、ITがますます必要になると産出に対して深い分析があると言いました。

IT業務の特性により、販売のように直接に集団に収益をもたらし、かつ伝統的な観念の下で、ITの投入は受動的な状況である。

ITの相対的な技術のため、通常は管理層に認知されにくいです。毎年このようなお金を使うと、見返りは何ですか？これはCIO一人一人が直面しなければならない問題です。

だから、ITの投入と産出を分析することが重要です。

このようなリターンは直接運営コストを下げることができます。また、ステルスの管理コストでもいいです。どのような計算方法を使ってもいいです。

劉学鋒は、動向の価値転換も模索の過程を経て、以前は「IT駆動業務」だったが、今は「業務駆動IT」であると総括した。

幸いなことに、動向の管理層は情報化に対する認識が業界では先行しており、情報化建設を比較的支持している。

ITは最終的にはバックグラウンドからフロントに向かい、企業のコア競争力の重要な指標の一つとなる。